La reforma eléctrica necesita un responsable

Honduras lleva meses discutiendo una ley que aún no reúne los votos para aprobarse. Pero si el país no logra construir un consenso legislativo, ¿cómo podrá conducir un proceso que exige reducir pérdidas superiores al 38%, reestructurar una deuda de 4,500 millones de dólares y resistir los cambios de gobierno? El impasse legislativo no es el problema de fondo. Es un síntoma: no hay un responsable claro para hacer que esto ocurra.

El país ya aprendió que aprobar una ley no es suficiente para reformar el sector. La Ley General de la Industria Eléctrica de 2014 contenía elementos estructurales importantes, pero su implementación quedó incompleta. Esa experiencia mostró que una ley no basta: necesita estar respaldada por un consenso nacional que facilite su implementación efectiva. Tanto en 2014 como hoy, ese consenso ha faltado, y la reforma necesita un liderazgo capaz de construirlo. Una ley puede ordenar el marco institucional, pero no reduce pérdidas, no profesionaliza juntas directivas, ni hace viables a las nuevas empresas.

Reformar el sector eléctrico es complejo: exige alinear intereses y coordinar decisiones financieras, regulatorias, operativas y de inversión en una secuencia que haga viable el conjunto. Pero no es imposible. En las últimas décadas, varios países de la región lo lograron con modelos distintos, pero ninguno avanzó por inercia. En Guatemala, la reforma de 1996 fue liderada por el ministro de Energía, con autoridad delegada por el presidente Arzú. En Panamá, la reforma de 1997 avanzó con el respaldo del presidente Pérez Balladares y en manos de un equipo con funciones definidas: el Ministerio de Planificación estuvo a cargo del proceso legislativo, se creó un nuevo regulador independiente y Fernando Aramburú Porras lideró la reestructuración de la empresa estatal. En ambos casos, el Ejecutivo respaldó el proceso y aseguró una conducción clara para llevarlo hasta su implementación.

Honduras necesita una autoridad de implementación con mandato real para construir consenso político y ejecutar la reforma del sector. Esto requiere dedicación de tiempo completo, autonomía operativa, ausencia de conflicto de interés y rendición de cuentas directa ante el Presidente y el Congreso. Esa figura no sustituye a las instituciones ni absorbe sus competencias; las articula para convertir el conocimiento técnico en decisiones ejecutables. Su tarea sería ordenar prioridades, destrabar decisiones críticas, mantener coherencia entre los distintos frentes, corregir desvíos y rendir cuentas al país. Sin esa función, cada entidad avanza en su parte, pero nadie responde por el conjunto.

Hoy esa responsabilidad está dispersa. El gerente de la ENEE y el comisionado presidente de la CREE administran y regulan instituciones centrales del sector. La Secretaría de Energía es una institución pequeña que no cuenta con el peso político que exige una transformación de esta escala. El ministro de Finanzas carga con el impacto fiscal de una deuda creciente. No se trata de cuestionar capacidades, sino de reconocer una limitación estructural: quienes atienden la crisis diaria, regulan el mercado, fijan la política sectorial o administran las finanzas públicas difícilmente pueden asumir, al mismo tiempo y sin conflicto, la transformación integral del sistema.

El sistema también exige una continuidad que la institucionalidad actual no garantiza. En el sector eléctrico, los plazos no coinciden con los ciclos de la política. Las gerencias de la ENEE han durado, en promedio, menos de 20 meses, mientras que una licitación de generación puede tomar hasta siete años desde la convocatoria hasta la entrada en operación de nueva oferta. La inversión en transmisión que el sistema requiere —cerca de 900 millones de dólares en la próxima década— arrastra rezagos que el Banco Mundial ya advertía en 2008. Las pérdidas de energía costaron más de 500 millones de dólares en 2025 (Sendas 2026); reducirlas exige medición, regularización, aplicación efectiva de la ley, tecnología, inversiones y presencia territorial sostenida.

Un liderazgo fragmentado y efímero también amenaza con diluir el apoyo externo que está llegando al sector. La cooperación internacional puede acompañar la reforma; no puede dirigirla. El apoyo de los organismos internacionales puede fragmentarse si no existe una contraparte nacional fuerte, con prioridades claras y responsables definidos.

El perfil que exige ese papel depende menos de la especialización técnica sectorial que del peso político, la credibilidad y la capacidad de decisión. El conocimiento especializado puede aportarlo un equipo; la autoridad para mover al Estado, no. Quien lidere la reforma debe tener presencia, capacidad de convocatoria y suficiente respaldo del Ejecutivo para alinear instituciones que ninguna oficina técnica puede coordinar por sí sola. La reforma tocará intereses, y en cada disyuntiva esa persona tendrá que tomar decisiones políticas difíciles sin perder de vista lo que está en juego: la posibilidad de que Honduras tenga un sistema eléctrico capaz de sostener su desarrollo. Su tarea no es acumular poder, sino sostener el rumbo bajo presión. Por eso importa tanto su integridad como su influencia: debe estar libre de intereses en el sector eléctrico y tener claro que su primera responsabilidad es con los hondureños.

Esto no significa pedir un hombre (o mujer) providencial. La reforma necesita liderazgo, pero no puede depender de una voluntad personal. Las personas importan cuando logran ordenar decisiones, formar equipos, construir respaldo y dejar capacidades instaladas (Fajardo y Andrews 2014). El mandato inicial debe traducirse en institucionalidad permanente: decisiones centrales fijadas en la ley y rendición de cuentas con metas, avances públicos y sanciones. El liderazgo político inicia el movimiento; la institucionalidad la sostiene, pero son los resultados los que la hacen perdurar.

Chile ha sostenido por más de 40 años los principios centrales de su modelo, fijados en la Ley General de Servicios Eléctricos de 1982, bajo gobiernos ideológicamente distintos. Colombia ha mantenido por cerca de 30 años la arquitectura sectorial de 1994, incluso durante alternancias de poder y crisis. Guatemala y Panamá apuntan en la misma dirección: casi tres décadas después, los reguladores y mercados mayoristas que crearon siguen ordenando el sector. Esa es la señal de éxito que propone la OCDE (2010): una reforma real no es la que se aprueba en un período de gobierno, sino la que sobrevive al gobierno que la impulsó.

Lo que propone la ley puede ser un punto de partida, pero no debe confundirse con capacidad ejecutiva. La propuesta de un Comité de Conducción y una Unidad Técnica de Implementación adscrita a la Secretaría de la Presidencia reconoce correctamente que la reforma necesita coordinación desde el centro del gobierno. Pero una unidad técnica no basta: la ley crea un espacio de coordinación, no asegura por sí sola la autoridad para implementar. Esa diferencia es decisiva.

La primera prueba pública de que la reforma no será una ley más será el nombramiento de quien responda por implementarla. El perfil de quien se designe y las potestades que se le confieran revelarán si el Ejecutivo trata la reforma del sector eléctrico como una prioridad real o como un compromiso formal.